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엑세머의 서재 | 일의 미래, 능동적으로 준비하자


2025년, 기업은 어떤 도전에 직면할 것인가?


1. 고객과 인재들은 혁신적인 제품 및 서비스를 찾아다닌다.

그로 인해 개방적인 혁신의 중요성은 더욱 커지며 직원과 고객의 아이디어가 중요해진다. 


2. 기술과 세계화의 압력으로 직장 내 전통적인 위계 구조가 훨씬 유기적인 구조로 바뀐다.
협업 생태계 및 자기 사업하는 유능한 인재들을 통해 이들의 기술을 활용한다.


3. 유능한 인재는 일할 장소와 업무 내용을 스스로 결정한다.
높은 수준의 개인화와 유연성은 기술 플랫폼 때문에 가능하다.


4. 직원들의 동기부여 수단에서 금전적 보상이 맡은 역할이 미묘하게 바뀐다.

앞으로의 세대들은 의미 있고 발전적인 업무를 더 중시한다.


5. 경쟁이 아닌 협력이 중요해진다.

리더가 이끄는 팀이 아닌 다른 이들과 협력하여 만들어낸 역할 모델이 중요하다. 




서평 | 경영기획본부 고평석 상무

작성 | 사업기획팀 박예영




고평석의 '잘 하는 것들의 비밀' | 최종, 맹탕인 회의를 하는 것은 죄가 무겁다




  어릴 적부터 다양한 회의를 한다. 학급 회의부터 동아리 회의, 학과 회의, 세미나 준비 회의, 과제 회의 등등을 거친다. 회사에 와서 회의를 다시 하게 되면, “이전 회의들과는 무언가 다르겠지.”라고 생각한다. 그리고 한 해 한 해 지나면서 그 환상이 깨지게 된다. 회의 자체에 대해 회의적인 경우가 많아진다. 무능을 감추는 수단, 심지어 편가르는 수단으로 회의가 악용되는 것을 보며 그런 생각이 더욱 강해진다. 



하지만, 잘 하는 사람이 하는 회의는 다르다. 회의에 참석한 사람들을 긴장하게 만들고, 다 함께 발전하게 만든다. 미국 포드 자동차도 숱한 악성 회의에 시달렸다. 앨런 멀럴리가 CEO로 오면서 회의 문화를 대거 뜯어 고쳤다. 



“포드에서 멀럴리는 ‘하나된 포드(One Ford)’ 운동을 전개했다. … 멀럴리는 내부 경쟁을 피하면서 정직과 투명성을 요구했다. 그는 조직을 분열시키는 작은 회의가 너무 많음을 알게 되었다. 그는 그 회의들을 회사 수준에서 하나의 주간 회의인 ‘사업 계획 검토’ 회의로 대체했다. 그는 원래 주제에서 벗어난 토론, 비밀, 블랙베리 휴대폰 사용, 심지어 다른 사람을 비웃는 농담도 허용하지 않았다.”  


(책 <팀 오브 팀스>, 스탠리 맥크리스털 외 공저)



이런 조치들로 인해 업무 발목을 잡는 회의는 점차 줄어들었을 것이다. 진지하게 참여하며 결론을 도출하는 회의에 맛을 들이면 궤도를 이탈한 회의가 점점 견딜 수 없게 된다. 보다 더 회의의 질을 높이기 위한 조치도 필요하다. 조직 내에서 무언가 남다른 사람들은 이미 이런 역할을 하곤 한다. 회의 중 생산적 결론을 위해 악역을 담당한다.   



“’리더는 한 사람, 나머지 전원은 따르면 된다.’라는 사고방식이 남아 있는 조직에서는 사회자만 있으면 된다고 생각합니다. 그렇지만 원래 회의 기법은 회의 참가자 전원에게 있어야 합니다. 다각적인 토론을 하기 위한 대표적인 방법으로 누군가가 ‘악마’ 역할을 맡는 것입니다. 이는 개인적으로는 상대방의 의견에 찬성하더라도 일부러 “그건 아닌 것 같은데?” “이런 경우도 있지 않을까?”하는 식으로 반대 입장을 취해 모두 함께 깊이 생각해 볼 기회를 갖기 위한 방법입니다.” 


(책 <생산성 – 기업 제1의 존재 이유>, 이가 야스요 저)



혼자 시간을 까먹는 것은 그나마 죄가 덜하다. 여러 사람들이 모인 회의를 맹탕으로 만드는 행위는 기업 입장에서는 중죄다. 투명한 회의, 집중력 있는 회의, 결론을 도출하는 회의 그리고 여러 사람이 각자 역할(심지어 때로는 악마 역할까지)을 하는 회의가 중요한 이유다. 잘 하는 것들은 이미 그렇게 하고 있다.  






편집 | 사업기획팀 박예영



고평석의 '잘 하는 것들의 비밀' | 여섯 번째, 자빠졌을 때 일어날 수 있는가?



  영웅 들은 사람들을 휘어잡는다. 칭기즈칸은 겨우 10여 명의 인원만 남은 최악의 상황에서 몽골 제국을 건설했다. 윈스턴 처칠은 독일군의 맹폭 속에서도 두둑한 배짱을 담은 연설로 영국인들을 하나로 모은 후 2차 세계대전을 승리로 이끌었다. 스티브 잡스도 매번 신제품 발표때마다 전세계 수백 만명의 IT업계 종사자들의 마음을 뒤흔들었다. 보통 사람들의 고민은 한결 같다.



“나는 왜 저들처럼 강하지 못하고 나약할까?" 



힘이 강하고 항상 승승장구해서 영웅이라 불릴까? 이들은 오히려 많은 실패를 거듭했다. 그것을 딛고 일어서는 회복력이 남달라서 영웅이 되었다. 강력한 힘보다는 탄력적인 회복력이 우선이다. 특히 소프트웨어 기업과 업계 종사자들에게는 필요한 덕목이다. 소프트웨어 기업들은 실패 비용이 상대적으로 적다. 실패에서 배우고 바로 다음 단계로 넘어가는 게 중요하다. 그 대표적인 기업과 기업인들이 바로 유튜브와 그 창업자들이다.


“초창기에 유튜브는 ‘튠 인 훅 업(Tune In Hook Up)’이라는 영상 데이트 사이트였다. 이 사이트는 실패했지만 아카이브(Archive.org)에 가보면 아직 그 유령이 살고 있다. 초창기 유튜브닷컴을 캡처한 것을 보면 ‘나는 18세에서 99세 사이의 남성/여성/모두를 찾는 남성/여성입니다.’라는 메뉴도 있다.” 


(책 ‘더 빨라진 미래의 생존 원칙 나인(9)’, 조이 이토, 제프 하우 저)



하지만 이 영상 데이터 서비스는 인기가 없었다. 이 때 유튜브 창업자들은 인터넷에 필요한 것이 영상 콘텐츠를 쉽게 공유할 방법임을 금세 깨닫게 된다. 널리 회자되던 몇몇 동영상들을 아무리 찾으려고 해도 검색할 수 없는 경험을 했기 때문이다.



“채드 헐리와 스티브 첸, 자베드 카림은 2005년 2월 14일 유튜브닷컴을 등록하고 그해 4월 사이트를 출범시켰다. 카림은 사이트에 업로드한 첫 번째 영상에 출연하는데, 23초짜리 이 영상에서 그는 샌디에이고 동물원의 코끼리 울타리 앞에 서 있다. 2006년 10월 세 사람은 자신들의 작품을 17억 달러에 구글로 팔았다.” 


(책 ‘더 빨라진 미래의 생존 원칙 나인(9)’, 조이 이토, 제프 하우 저)



유튜브 창업자들이 견고함과 강력함을 고집했다면, 오히려 별 볼일 없는 영상 데이트 서비스 운영자에 그쳤을 것이다. 이들은 회복력이 상당했다. 잃을 것이 없다고 생각했다. 시대의 바람을 반영했다. 이런 회복력은 평범한 기업을 위대한 기업으로, 보통의 사람을 영웅으로 변신시켜 준다. 


무언가 지금 어려움을 겪고 있다면, 나약함을 고민하거나 강력하기를 바라지 말고 회복할 방안을 고민해 보면 어떨까?







편집 | 사업기획팀 박예영